Obecne zmiany demograficzne, czyli zmieniająca się struktura wieku pracowników, wymagają dostosowania sposobu zarządzania i kierowania ludźmi. Kluczowe jest budowanie kultury, która integruje pracowników z różnych pokoleń i wspiera ich efektywną współpracę. Ważne jest wykorzystanie różnorodnych umiejętności i doświadczeń pracowników oraz zachęcanie ich do podejmowania nowych wyzwań zgodnych z ich zainteresowaniami.
Wśród wielu jednostek administracji publicznej pojawiają się takie, w których budowanie i wzmacnianie kultury włączającej (inkluzywnej) opartej na różnorodności dokonuje się właśnie poprzez zarządzanie różnorodnością wiekową. Proces odbywa się m.in. poprzez praktyki inkluzywne, zwinne zespoły zadaniowe, czy budowanie kultury pracy opartej na informacji zwrotnej i docenianiu.
Zauważam, że w administracji publicznej zachęca się osoby ze starszych pokoleń, aby pozostawały aktywne zawodowo. Wiele z tych osób podejmuje się kontynuowania pracy nawet już po osiągnięciu wieku emerytalnego. Często są to osoby radosne, zadowolone z pracy, ciekawe świata, otwarte na innych. Odpowiednio kierowane i wspierane są bardzo cennymi i wdzięcznymi pracownikami. Ważne jest, aby czuły się szanowane oraz nie miały poczucia odtrącenia i stygmatyzacji. Pozostając aktywnymi zawodowo czują się potrzebni i ważni. To wszystko, opiera się na szacunku do drugiego człowieka. By traktować go tak, aby nie naruszać jego godności. Z moich obserwacji wynika, że ta wartość, czyli szacunek kształtuje całokształt dobrych relacji.
Trudniejszymi zagadnieniami stają się sprawy związane ze stanem zdrowia osób 50 i 60 plus, które nie zawszę są właściwie postrzegane przez młodsze pokolenia.
Choroby przewlekłe mogą powodować ograniczenia w zdolnościach poznawczych tych pracowników, np. nieleczone nadciśnienie tętnicze, cukrzyca lub przewlekły stres mają wpływ na samopoczucie, skupienie uwagi, zdolności kognitywne, czy szybkość przetwarzania informacji. Czasem może to budzić niechęć i brak cierpliwości u osób, które nie doświadczają tego typu barier. Z kwestii organizacyjnych pojawia się też czasami zazdrość o krótszy czas pracy czy dłuższy urlop należny osobom z orzeczeniem o niepełnosprawności. Tutaj istotne jest zapewnienie zastępowania tych pracowników w taki sposób, aby nie dociążać pozostałych. Intuicyjnie czujemy, że problem ten może stanowić punkt zapalny w zespole.
Rozpoczynając dyskusję na temat wyzwań demograficznych, które stoją przed administracją publiczną, warto zacząć od kluczowego pytania: od czego zacząć? Aby skutecznie wdrożyć praktyki integracji wielopokoleniowej, pierwszym krokiem powinno być przeprowadzenie analizy obecnego stanu zatrudnienia oraz zbadanie potrzeb pracowników w różnym wieku i o różnych cechach.
Myślę, że warto wybrać osobę, która jest postrzegana przez pracowników jako „bezpieczna” i godna zaufania, na przykład przedstawiciela organizacji związkowej, społecznego inspektora pracy lub specjalistę ds. bhp. Taka osoba mogłaby przeprowadzić rozmowy na temat potrzeb poszczególnych grup pracowników (np. osoby z niepełnosprawnościami, osoby z chorobami przewlekłymi, osoby mające pod opieką dzieci, starszych rodziców itp.).
Z mojego doświadczenia wynika, że pracownicy, mimo że informacja o niepełnosprawności jest wrażliwa, często nie kryją się z nią ani nie wstydzą. Wręcz przeciwnie, są otwarci na rozmowy na ten temat. Chętnie mówią o swoich barierach, są otwarte na uświadamianie innych z czym wiąże się ich przypadłość. Dzięki temu pracodawcy mają szansę lepiej reagować na potrzeby konkretnych grup pracowników. Mogą na przykład wprowadzić możliwość pracy w trybie hybrydowym lub doposażyć stanowiska pracy w sprzęt ergonomiczny, co pozwoli pracownikom wykonywać swoje obowiązki w bardziej komfortowych warunkach i bez dodatkowych obciążeń.
W tym miejscu równocześnie należałoby poinformować wszystkich pracowników o tym jaki jest cel tych rozmów. Wyjaśnienie korzyści dla pracowników, które będą wynikały z przyjętej przez nich postawy otwartości do dzielenia się i wyrażania swoich potrzeb. Dzięki takiemu podejściu można trafnie wybrać skuteczne działania w zakresie zarządzania różnorodnością wiekową, które będą wspierały efektywne korzystanie z kompetencji pracowników, wzmacniały ich motywację, rozwijały współpracę, a także korzystnie wpływały na stan zdrowia, czy warunki pracy.
W tabl. 1 wskazuję na wyzwania pracownicze w świetle badań statystycznych prowadzonych wśród ludności zamieszkującej w Polsce.
Tabl. 1. Mediana wieku w Polsce
Źródło: Dziedzinowe Bazy Wiedzy, Główny Urząd Statystyczny.
Widoczny jest również trend przesuwania się mediany wieku osób pracujących. Tabl. 2 obrazuje struktury pracujących w gospodarce narodowej w lipcu 2023 r. Wynika z niego, że najwięcej osób pracujących jest w wieku 35-54 lata. Jednakże znacząca grupa osób aktywnych zawodowo pozostaje w grupie 55 plus.
Źródło: Główny Urząd Statystyczny / Infografiki, widżety / Infografiki / Infografika – Pracujący w gospodarce narodowej w lipcu 2023 r.
Ponadto wyższy wiek koreluje dodatnio z nabywaniem niepełnosprawności. Jest coraz więcej jednostek administracji publicznej, w których pracuje po kilkanaście procent osób posiadających orzeczenia o niepełnosprawności. W tych jednostkach udział pracowników w wieku 50 plus wynosi niemal połowę. Objęcie inkluzywnością obszaru zdrowia pracowników oraz zwinna transformacja organizacji jako proces długotrwały, który wymaga zaangażowania i stałego monitorowania postępów, a także wsparcie kierownictwa w budowaniu świadomości są kluczowymi elementami mogącymi zapewnić pracownikom dobrostan.
