Dziewięć kłamstw o pracy. Udostępniamy fragment książki

LIDER CZYTA

Dziewięć kłamstw o pracy. Marcus Buckingham, Ashley Goodall.

Marcus Buckingham, badacz w Instytucie Gallupa i autor bestsellerów, i Ashley Goodall, który pomagał m.in. firmie Deloitte i Cisco w zwiększaniu efektywności pracowników, wyodrębnili 9 powszechnych kłamstw dotyczących zarządzania, pracy i motywacji, które często uniemożliwiają budowę świetnego zespołu lub prowadzą do naszej frustracji i wypalenia zawodowego. Jedna z „14 najlepszych książek biznesowych” roku 2019 według magazynu „Business Insider”.

Dzisiejszy świat pracy jest przepełniony głęboko wadliwymi systemami, procedurami i założeniami, które ograniczają naszą zdolność do wyrażania swojej wyjątkowości podczas wykonywania codziennych obowiązków. Na przykład: Dlaczego prawdą objawioną jest konieczność udzielania pracownikom krytycznych opinii, skoro większość z nas boi się ich jak ognia i chętniej krytykuje innych, niż samemu przyjmuje krytykę? Dlaczego ludzie wierzą, że menedżer potrafi wiarygodnie ocenić wyniki ich pracy, skoro w praktyce nikt jeszcze nie miał do czynienia z idealnie bezstronnym liderem zespołu? Praktyki te są obecnie mocno rozpowszechnione i głęboko zakorzenione, a co gorsza, stanowią tło i usprawiedliwienie dla niemal wszystkiego, co przydarza się nam w pracy – tego, w jaki sposób jesteśmy poddawani selekcji podczas rekrutacji, a następnie oceniani, szkoleni, awansowani i zwalniani. Wystarczy jednak przyjrzeć im się dokładniej, aby się przekonać, że są po prostu nieprawdziwe.

Marcus Buckingham, prowadzący przez wiele lat badania dla Instytutu Gallupa, autor międzynarodowych bestsellerów, m.in. Po pierwsze, złam wszelkie zasady i Wykorzystaj swoje silne strony, oraz Ashley Goodall, który pomagał takim gigantom jak Deloitte i Cisco w zwiększaniu efektywności pracowników, bezwzględnie rozprawiają się z tymi mitami, zniekształceniami i błędami myślowymi w metodach pracy i zarządzania, które nieuchronnie prowadzą do dysfunkcji i frustracji.

Przy pomocy wciągających historii i wnikliwych analiz wyodrębnili dziewięć powszechnych kłamstw dotyczących naszej pracy i motywacji i jednocześnie stworzyli nowy paradygmat zarządzania, lepiej dostosowany do obecnych czasów.

1. Ludziom zależy na tym, w [jakiej firmie] jakim zespole pracują. Ponieważ to w nim naprawdę toczy się praca.
2. Najlepszy [plan] wywiad prowadzi do sukcesu. Ponieważ świat pędzi naprzód zbyt szybko, żeby tracić czas na planowanie.
3. Najlepsze firmy kaskadują, czyli delegują z góry na dół w hierarchii organizacji [cele] sens. Ponieważ ludzie chcą wiedzieć, co mają ze sobą wspólnego.
4. Najlepsi są pracownicy [wszechstronni] wyjątkowi. Ponieważ niepowtarzalność jest zaletą, a nie wadą.
5. Ludzie potrzebują [informacji zwrotnej] uwagi. Ponieważ wszyscy chcemy być podziwiani za to, kim jesteśmy, gdy osiągamy szczyt naszych możliwości.
6. Ludzie potrafią wiarygodnie oceniać [innych] własne doświadczenia. Ponieważ to wszystko, co mamy.
7. Ludzie mają [potencjał] pęd, który należy odpowiednio ukierunkować. Składa się on z tego, kim są i do czego dążą (masa) oraz jakie mierzalne umiejętności i doświadczenia posiadają lub chcą zdobyć (prędkość).
8. Najważniejsza w pracy jest [równowaga między pracą a życiem prywatnym] miłość, by w miejscu zatrudnienia spędzać czas na robieniu tego, co najbardziej kochamy.
9. [Przywództwo to coś konkretnego i namacalnego]. Podążamy za niezwykłymi ludźmi. Ponieważ oni dają nam pewność.

Buckingham i Goodall nie tylko kwestionują konwencjonalną wiedzę na temat świata biznesu, ale także uczą krytycznego i nieszablonowego podejścia do tego, w jaki sposób pracujemy, i pokazują, jak moglibyśmy robić to inaczej. Z rad zawartych w tej książce skorzysta nie tylko świeżo upieczony lider, ale również każdy przywódca sfrustrowany próbami (czasem łagodnymi) sprawowania kontroli przez organizację i narzucania jednakowości. Na konkretnych przykładach i dając realne narzędzia, autorzy pokazują, jak można zbudować świetny zespół i w jaki sposób różne napotykane po drodze kłamstwa mogą nam to uniemożliwić.

Ich książka została uznana za jedną z dziesięciu najciekawszych książek dla osób zarządzających ludźmi według SHRM (Society for Human Resource Managers), za najlepszą książką biznesową według magazynu „Business Insider”, a dziennik „Financial Times” uznał ją za książkę miesiąca.

Zapraszamy do lektury fragmentu książki.

Jeżeli najważniejszym doświadczeniem związanym z pracą zawodową jest to, które rodzi się w zespole, co zrobić z wszystkimi kwestiami dotyczącymi kultury, o których tak lubimy rozmawiać? Czy są one zupełnie nieistotne? W fascynującej książce “Sapiens” oraz w jej bardziej filozoficznej kontynuacji zatytułowanej “Homo Deus” historyk Yuval Noah Harari stara się wyjaśnić, dlaczego człowiek odniósł większy sukces niż wszystkie inne gatunki. Po zbadaniu i odrzuceniu zwyczajowych wyjaśnień – nie jesteśmy jedynym gatunkiem używającym narzędzi, posługującym się językiem, snującym plany ani obdarzonym świadomością – przechodzi do naszego pojmowania rzeczywistości. Obiektywna rzeczywistość, jaką znamy, istnieje niezależnie od naszych przekonań i odczuć: nawet jeśli ktoś przestanie wierzyć w grawitację, i tak spadnie na ziemię, kiedy wyskoczy przez okno. Ale przecież subiektywną rzeczywistość określają właśnie nasze przekonania i odczucia: jeżeli kogoś boli ząb, to nawet jeśli dentysta nie doszuka się żadnego problemu (stwierdzi brak obiektywnej przyczyny), ból nie ustąpi.

Harari idzie jednak dalej i przekonuje, że istnieje także trzeci rodzaj rzeczywistości, znany wyłącznie ludziom i tłumaczący dominację (w dobrym i złym znaczeniu) naszego gatunku nad innymi. Pewne rzeczy uważamy za realne po prostu dlatego, że wszyscy się zgadzamy co doich realności – są to rzeczy, których istnienie nie zależy od obiektywnej rzeczywistości ani subiektywnych odczuć człowieka, ale raczej od naszej zbiorowej wiary w nie. Na przykład zgodnie z tą logiką pieniądze istnieją tylko dlatego, że wszyscy co do tego się zgadzamy. Na początku brzmi to dziwnie – w końcu pieniądz to pieniądz, a nie żadna zbiorowa iluzja – ale szkopuł w tym, że gdybyśmy wszyscy przestali wierzyć w realność tych rzeczy, przestałyby one istnieć. Gdybyśmy nagle i niespodziewanie przestali wierzyć w to, że zadrukowany kawałek papieru ma wartość 10 dolarów, banknot o takim nominale od razu utraciłby jakąkolwiek wartość. To mniej więcej wydarzyło się w Indiach 8 listopada 2016 roku, kiedy rząd ogłosił, że od następnego dnia niektóre banknoty przestaną być legalnym środkiem płatniczym w tym kraju. Od razu przestały one być „rzeczami, które mają wartość, ponieważ zgadzamy się, że ją mają” i stały się „rzeczami, które są bezwartościowe, bo niektórzy z nas przestali w to wierzyć”.

Harari nazywa tę rozszerzoną rzeczywistość będącą owocem naszych wspólnych przekonań „rzeczywistością intersubiektywną” i powiada, że to dzięki niej nasze osiągnięcia jako gatunku tak bardzo różnią się od tego, czego udało się dokonać innym mieszkańcom naszej planety.Dzięki niej potrafimy uzgadniać działania z ludźmi, których nigdy wcześniej nie spotkaliśmy, bez względu na dzielący nas dystans i czas.
Na przykład nasza wiara w intersubiektywną rzeczywistość narodu umożliwia nam współpracę ze współziomkami przy finansowaniu i wznoszeniu pomników lub toczeniu wojen; nasza wiara w intersubiektywną rzeczywistość demokracji pozwala nam wybierać rządy i przestrzegać ustanowionych przez nie praw. Rzeczywistość intersubiektywna to wyjątkowa cecha gatunku Homo sapiens – jego najbardziej wyrafinowana technologia.

Jak wygląda nasza intersubiektywna rzeczywistość świata pracy? Oczywiście jednym z jej elementów jest sama idea przedsiębiorstwa. Nie można jej dotknąć, istnieje tylko w wymiarze prawnym (innej rzeczywistości intersubiektywnej), a kiedy przestajemy wierzyć w jej istnienie, zwyczajnie przestaje istnieć. Wśród innych bezspornych przykładów można wymienić wartość giełdową spółki, markę przedsiębiorstwa i jej wartość oraz wysokość salda rachunku bankowego. Wszystkie wymienione elementy bardzo się przydają, a nawet są niezbędne, do nakłaniania i organizowania dużych grup ludzi do osiągania złożonych i trwałych celów. Bez tych oraz wielu innych rzeczywistości intersubiektywnych świata pracy nie osiągnęlibyśmy żadnej z tych rzeczy, które przedsiębiorstwa wytworzyły od czasu ich wynalezienia. To nie czyni ich jednak realnymi w takim sensie, w jakim realna jest siła grawitacji czy ból zęba. Ani w takim, w jakim realni są twoi współpracownicy – zespół, do którego należysz.

Tak jak sama idea firmy jest – w tym szczególnym sensie – nierzeczywista, tak nierealna jest kultura przedsiębiorstwa. To po prostu przydatna fikcja, co nie znaczy, że powinniśmy z niej zrezygnować, ale musimy zachować ostrożność i nie możemy jej mylić z czymś, czym nie jest. Kultura umiejscawia nas w świecie. Składa się z opowieści, które dzielimy z innymi ludźmi, by napełnić treścią puste naczynie o nazwie przedsiębiorstwo. Nasza potrzeba snucia opowieści i wspólnego nadawania światu sensu jest jednak tak silna, że wyobrażamy sobie, iż nasza firma i jej kultura same w sobie wyjaśniają doświadczenia związane z pracą, a tak przecież nie jest. Ogromna siła identyfikacji z plemieniem sprawia, że trudno nam sobie wyobrazić, by inni ludzie w naszej firmie mogli mieć odmienne doświadczenia związane z przynależnością do niego niż my sami. Tymczasem lokalne doświadczenia zespołowe mają znacznie większy wpływ na to, czy pozostaniemy w plemieniu, czy je opuścimy, niż nasze historie plemienne.

Jak zatem rozumieć rzeczy, które odróżniają jedną firmę od drugiej i do których przywiązujemy tak dużą wagę? Patagonia ma zupełnie inny pomysł na witanie nowych pracowników w firmie niż Salesforce. Goldman Sachs ma zupełnie inne zasady dotyczące ubioru niż Apple. O co w tym chodzi i czym się to różni od realnego doświadczenia pracy?

Różnica polega na tym, że wymienione kwestie są elementami znaczącymi, które mają skusić kandydata do przyjęcia pracy w firmie. Miejsce zatrudnienia na dłuższą metę może nie mieć dla ciebie znaczenia, ale ponieważ jest ważne, do jakiej organizacji przystępujesz, te elementy znaczące mają za zadanie przyciągnąć osoby określonego typu przez podkreślanie spraw, które zdaniem firmy są ważne dla tej grupy ludzi. Dlatego właśnie elementy znaczące pojawiają się co rusz w materiałach promocyjnych i są uwypuklane we wszelkiego rodzaju rankingach przedsiębiorstw, bowiem firmy chcą, żeby tak było. Tego typu atrakcje są jak barwne upierzenie – odpowiednik pawich piór wśród organizacji. Nie źle wyglądają, gdyż podobnie jak ozdobne pióra mają tylko przyciągnąć twoją uwagę. Czytając o tym, że dana firma pozwala pracownikom przeznaczać 20 procent czasu pracy na realizację własnych projektów albo Dla ludzi ma znaczenie to, w jakiej firmie pracują daje pierwszeństwo w dostępie do wysokich stanowisk osobom już w niej zatrudnionym, należy pamiętać, że przystraja się ona w te piękne piórka niemal wyłącznie po to, by przyciągnąć potencjalnych kandydatów, ale ich barwa szybko się opatrzy, tak jak to bywa ze wszystkimi
atrakcjami.

Oczywiście największa różnica między „kulturowym upierzeniem” a realnym światem polega na tym, że owo upierzenie wywiera w gruncie rzeczy niewielki wpływ na to, w jaki sposób ty i twój zespół wykonujecie codzienną pracę. Nie do tego bowiem służy. To po prostu fikcja, w którą wszyscy wierzą, istniejąca po to, aby nakłonić określonego rodzaju osoby do podjęcia zatrudnienia w organizacji. Tak jak w przypadku wszystkich tego typu fikcji, kiedy ludzie przestają kolektywnie w nią wierzyć, ona zanika. Jednocześnie doświadczenie pracy w zespole (to, w jaki sposób rozmawiamy i współpracujemy ze sobą) ma ogromny i trwały wpływ na to, w jaki sposób wykonujemy naszą pracę i nie ma wymogu, abyśmy wszyscy w to wierzyli. Jest takie, jakie jest. Bez względu na to, czy wszyscy w nie wierzymy i czy wszyscy opisujemy je w taki sam sposób, zawsze będzie miało wpływ na to, jak efektywnie pracuje zespół i jak długo może trwać jego współpraca oraz ilu członków będzie chciało w nim pozostać.

 

„Fragment/materiał/artykuł pochodzi z książki „Dziewięć kłamstw o pracy” Marcus Buckingham, Ashley Goodall, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2020r.