Priorytety i wyzwania liderów HR - najważniejsze porady i strategiczne inicjatywy na 2023 rok - Raport Gartnera

Autorka: Aniela Kryczek

Rok 2022 zwrócił uwagę na potrzebę polepszenia i usystematyzowania praktyk prowadzonych przez liderów HR w czasach niepewności finansowej, politycznej i społecznej, dotykającej pracowników z różnych stron świata i na rozmaitych stanowiskach. Rosnąca inflacja, zaburzenia w łańcuchach dostaw, luki kompetencyjne na rynku pracy oraz zwiększające się oczekiwania pracowników to tylko niektóre z czynników nasilających presję ciążącą na kierownictwie w firmach.

Badanie przeprowadzone przez firmę Gartner w 60 krajach, obejmujące ponad 800 liderów sektora HR, umożliwiło głęboki wgląd w ich największe obawy i najważniejsze cele związane z zatrudnieniem w 2023 roku. Poniżej przedstawiono pięć priorytetowych wyzwań najczęściej wybieranych przez respondentów:

Skuteczność lidera i menedżera priorytet 60% respondentów
Projektowanie organizacyjne i zarządzanie zmianami priorytet 53% respondentów
Employee experience priorytet 47% respondentów
Rekrutacja priorytet 46% respondentów
Przyszłość pracy priorytet 42% respondentów

Źródło: Gartner 2023 HR Priorities Survey

Skuteczność lidera i menedżera (Leader and Manager Effectiveness)

Wspólne wyzwanie: 24% liderów uważa, że ich rozwój przywództwa nie przygotowuje liderów do pracy w przyszłości

Liderzy są świadomi zmieniającego się środowiska pracy i wpływu zmian na ich obowiązki i podejście do pracownika. Potrzeba adaptacji dotyczy głównie przearanżowania relacji lider-pracownik na relację człowiek-człowiek. Gartner podkreśla, iż w kwestii wzorcowego zachowania liderzy powinni skupić się nie na ściśle profesjonalnym a personalnym podejściu, wspierać nie pracowników a ludzi oraz koncentrować się nie na optymalizacji wydajności pracy, a raczej na zindywidualizowanym, elastycznym jej zarządzaniem.

Jaki więc powinien być nowy model lidera? Według badania, lider w 2023 roku powinien być skoncentrowany na pracowniku, w którym widzi człowieka. Relacje międzyludzkie w środowisku pracy mają opierać się na autentyczności, empatii i zdolności adaptacji, co pozwoli wytworzyć ludzkiego przywódcę, którego obecnie pracownicy niezwykle potrzebują.

Projektowanie organizacyjne i zarządzanie zmianą (Organisational Design and Change Management)

Wyzwanie: 45% liderów twierdzi, że ich pracownicy są zmęczeni zmianami

W obliczu dynamicznej transformacji cyfrowej, lecz także napięć na tle gospodarczym i politycznym w wielu krajach, potrzeba zmian i reform stała się codziennością, której wielu pracowników ma ostatecznie dość. Liderzy muszą stawić czoła rosnącej niechęci do zmiany i związanym z nią przemęczeniu pracowników (“change fatigue”), szczególnie, gdy czynniki te są związane z nasileniem chęci zmiany pracy.

Propozycją na słabnące morale i zmęczenie pracowników jest przyjęcie strategii zmian typu open-source, mającej na celu zaangażowanie pracownika w cały proces zmiany, a nie tylko postawienie go przed faktem dokonanym. Zamiast hierarchicznego dostępu do informacji, zatrudnieni byliby współodpowiedzialni za wizję zmiany oraz to oni zapewnialiby plan jej wdrożenia, stwarzając tym samym bardziej personalne, ludzkie podejście do problemu. Ważnym aspektem strategii open-source jest także skupienie komunikacji na otwartych konwersacjach pomiędzy pracownikami, bez wyłącznego polegania na oficjalnych kampaniach i komunikatach firmy na temat danej zmiany.

Employee experience

Wspólne wyzwanie: 44% liderów jest zdania, że ich organizacja nie posiada atrakcyjnych ścieżek kariery

Firmom i ich liderom przyjdzie również zmierzyć się z zachowaniem atrakcyjnych ofert rozwoju kariery w celu zatrzymania pracowników w organizacji. Z danych Gartnera wynika, iż jedynie co czwarty pracownik jest pewien rozwoju swojej kariery w firmie, a trzy na cztery osoby poszukujące innego stanowiska zamierzają szukać go na rynku zewnętrznym. Główne motywacje pracowników poszukujących nowego zatrudnienia koncentrują się na znalezieniu oferty z lepszym wynagrodzeniem, szerszymi możliwościami profesjonalnego rozwoju oraz obiecującymi ścieżkami kariery.

Liderzy muszą skupić się na poszerzaniu możliwości rozwojowych w zespole oraz stawiać na kooperację – umożliwiać pracownikom dzielenie się refleksjami, doświadczeniem i możliwościami na temat szans rozwoju kariery w firmie.

Rekrutacja (Recruiting)

Wspólne wyzwanie: 36% liderów wątpi w swoje umiejętności pozyskiwania nowych, odpowiednich talentów

Obecnym problemem w rekrutacji jest zaburzenie skuteczności sourcingu i onboardingu nowych pracowników. Rekruterzy na co dzień zmagają się z niedoborem liczby kandydatów i utrudnionym ich poszukiwaniem, szczególnie w przypadku wyspecjalizowanych pracowników o najbardziej pożądanych kwalifikacjach. Za główne źródło niepowodzeń uważa się specyfikę nowego, hybrydowego modelu pracy, a także większą niezależność i świadomość własnej wartości wśród aplikantów.

Według Gartnera istnieją 3 strategie pozwalające liderom na skuteczniejszą rekrutację:

Nabór nowych pracowników opierający się na skutecznej analizie rynku pracy, z wykorzystaniem nowych źródeł zasobów i alternatywnych metod pozyskiwania talentów.
Rozpoczynanie rekrutacji od poszukiwania potencjału na wewnętrznym rynku, pośród już dostępnych talentów. Dodatkowo, menedżerowie powinni wspierać i promować mobilność pracowników, ułatwiającą modyfikowanie modeli pracy.
Prezentacja inicjatywy podczas onboardingu pracowników, w celu emocjonalnego zaangażowania kandydatów w misję organizacji oraz udowodnienie chęci dopasowania się do ich indywidualnych potrzeb.

Przyszłość pracy (Future of Work)

Wspólne wyzwanie: 51% liderów twierdzi, że planowanie siły roboczej ogranicza się do precyzowania liczby pracowników

Obecne założenia dotyczące planowania siły roboczej nie pokrywają się z realnymi możliwościami i potrzebami współczesnego środowiska pracy. Przekonania, że:

umiejętności potrzebne w przyszłości można łatwo przewidzieć,
docieranie do talentów wypełniających luki kompetencyjne nie stanowi problemu,
dyktowanie pracownikom gdzie, kiedy i jak mają działać jest wciąż możliwe

są zupełnie niezgodne z realiami obecnego kontekstu, w którym dominuje chaos związany z dynamiką zmian na rynku pracy.

Powyższe wyzwanie wymaga opracowania nowych strategii, nowego podejścia do umiejętności, talentu i relacji pracownika z liderem. Badanie Gartnera proponuje:

skupienie się na zmianach w ujęciu krótkoterminowym, w obszarach zagrożonych w najbliższym czasie, nie dalszej przyszłości,
zwiększenie elastyczności w powierzanych pracownikom zadaniach oraz eksperymentowanie z nowymi modelami sourcingu w celu niwelowania problemu luk kompetencyjnych,
odrzucenie hierarchicznego modelu rządzenia na rzecz umożliwienia wszystkim stronom decydowania o sposobie pracy.

Przed liderami HR stoją kompleksowe wyzwania, z którymi przyjdzie im się zmierzyć w zbliżającym się nowym roku. Niemniej, w przypadku największych priorytetów udało się zaprojektować potencjalne rozwiązania tychże wyzwań, umożliwiające odnoszenie dalszych sukcesów zarówno w zakresie efektywności firmy jak i satysfakcji jej pracowników.

Źródło: Gartner for HR, Top 5 Priorities for HR Leaders in 2023

Pełny raport znajdziesz tu > https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/top-priorities-for-hr-leaders