Wellbeing washing. Jak uniknąć złudnego dbania o dobrostan pracowników?

Autorka: Aniela Kryczek

Według badania przeprowadzonego przez Claro Wellbeing, jedna na trzy firmy stosuje wellbeing-washing. 71% badanych angażuje się w inicjatywy zwiększające świadomość w zakresie zdrowia psychicznego, lecz tylko jedna trzecia takich przedsięwzięć została uznana przez pracowników za rzeczywiście skuteczną. Około połowa badanych firm oferowała pracownikom dostęp do infolinii, 44% gwarantowało poradnictwo a jedynie 39% było w stanie zapewnić pierwszą pomoc w zakresie zdrowia psychicznego.

Według analizy firmy MHR, trzech na pięciu pracowników uważa, że ich pracodawca nie dba o ich dobrostan psychiczny. Dodatkowo, ponad połowa pracowników odczuwa presję, by ukrywać swoje problemy ze zdrowiem psychicznym w pracy.

Powyższe dane wskazują na niepokojący stan rzeczy. Wellness i wellbeing pracowniczy jest na etapie rozkwitu, dlatego to dobry moment, by zastanowić się, jak uniknąć złudnego dbania o dobrostan pracownika i nie dopuścić do zjawiska wellbeing-washingu.

Czym dokładnie jest wellbeing-washing?

Wielu z nas jest zaznajomionych z terminem greenwashing, czyli fałszywymi, bezpodstawnymi lub jawnie wprowadzającymi w błąd oświadczeniami lub twierdzeniami na temat zrównoważonego rozwoju, produktu lub usługi, a także na temat operacji biznesowych firmy. Wellbeing-washing opiera się na tych samych praktykach, lecz w kontekście pozornego dbania o samopoczucie i zdrowie psychiczne zespołu.

Zarówno greenwashing jak i wellbeing-washing są skutkiem trendu zamieniania inicjatyw z “pożytecznych” na “konieczne”. Rezultatem takiego podejścia są przypadki nieefektywnych działań, które mogą prowadzić do hipokryzji firmy. Jednak wellbeing-washing niekoniecznie musi wynikać z intencjonalnie złych praktyk, a jego powodów należy doszukiwać się także w  błędnym rozumieniu zjawiska lub w zbyt małej wiedzy na jego temat.

Aby zwrócić uwagę i uwrażliwić firmę na działania mogące niebezpiecznie zbliżać ją do wellbeing-washingu, organizacja Hintsa opisała siedem najczęściej popełnianych błędów:

1. Powierzchowność Próba zapewnienia wellbeingu poprzez małe, niekiedy bagatelne działania bez holistycznego podejścia do źródła prawdziwego komfortu pracowników. Za przykład daje wprowadzanie owocowych dni czy zajęć yogi dla pracowników tonących w nadgodzinach i dodatkowych obowiązkach.
2. Ograniczony wpływ Dotyczy  niemocy firmy w przypadku podejmowania  teoretycznie widocznych i zaawansowanych działań. Przykładem są spotkania coachingowe, nie dające odpowiedzi na najbardziej naglące pracowników pytania.
3. Pierwszeństwo Oferowanie korzyści pracownikom zaznajomionym z ideą wellbeingu i równoczesne nieświadome zaniedbywanie potrzeb pozostałych. Prowadzi to do nietrafnych inicjatyw wykluczających większość zespołu.
4. Przerzucanie odpowiedzialności Podkreślanie odpowiedzialności jednostki za sytuację, przy jednoczesnym bagatelizowaniu winy organizacji i  systemu. Przykład: umawianie sesji coachingowych dla pracowników, bez uwzględnienia przełożonych jako potencjalnego źródła problemów.
5. Mylący sposób pomiaru Nielogiczny wybór metody mierzenia dobrostanu pracowników, skutkujący mylnym wyobrażeniem o ich prawdziwej sytuacji. Przykładem takiej praktyki jest przekonanie, iż pomiar liczby pracowników korzystających z usług firmowego psychologa wystarcza, by określić poziom ich zadowolenia z pracy.
6. Jedno rozwiązanie dla wszystkich Próba wykształcenia jednej praktyki wellbeingowej, która wpasowałaby się w potrzeby wszystkich pracowników. Zazwyczaj wprowadzenie uniwersalnego rozwiązania jest niewykonalne, a znacznie większe efekty uzyskuje się poprzez pomniejsze projekty dla konkretnej grupy odbiorców. Przykład może stanowić wprowadzenie programu pomagającego rzucić palenie dla palącej części zespołu.
7. Zaniedbywanie kultury wellbeingu Firma musi pamiętać, że rzeczywiste dbanie o samopoczucie pracowników to nie pojedyncze rozwiązania. Wellbeing należy postrzegać jako swoistą kulturę i proces wymagający regularnego nadzoru i  stałego kultywowania.

Według Hintsa, najlepszymi praktykami dla dobrostanu zespołu są:

• długoterminowe zaangażowanie organizacji w opracowywanie strategii wellbeingowych,
• pomiar kluczowych wskaźników efektywności w firmie,
• organizowanie treningów i sesji coachingowych oraz
• wprowadzanie pożądanych praktyk nie tylko pośród pracowników, lecz także wśród liderów.

W celu zapewnienia bądź poprawienia wellbeingu pracowniczego, firmy i ich liderzy powinni wypracować podejście autorskie, optymalne dla własnego środowiska pracy. Istnieje jednak parę podstawowych elementów, które musi zawierać każda skuteczna strategia wellbeingowa.

Według Mindgram, te elementy to:

• wszechstronność
• skuteczność
• personalizacja

Powyższe trzy elementy składają się na holistyczność strategii wellbeingowej. W tym dodatkowo warto zawrzeć:

• przeciwdziałanie stygmatyzacji
• oparcie na danych
• bezpieczeństwo

Świadome wsparcie dobrostanu pracowników wpływa na efektywność ich pracy oraz zwiększa szanse firmy na zbudowanie  atrakcyjnej oferty dla kandydatów i pracowników. Z tych powodów warto zadbać o wellbeing zespołu i ustrzec się przed jego niepoprawnymi praktykami.

Źródła:

1. People Management, More than a third of businesses are 'wellbeing washing’, study shows
2. Hintsa, The 7 Sins of “Wellbeing Washing” – When Talk and Actions Don’t Match
3. Claro Wellbeing, One in three firms 'wellbeing-washing’
4. MHR, Mental Health Matters
5. Mindgram, 6 kluczowych elementów skutecznej strategii wellbeing.