Co zdecyduje o przetrwaniu w czasach turbulencji? Kultura organizacyjna!

Dzięki pracy dr Marii Mycielskiej dostajemy do rąk książkę, która w wyjątkowy sposób łączy uporządkowaną, gruntowną wiedzę z praktycznymi wskazówkami i co bardzo ważne kilkoma studiami przypadków z polskich realiów. Szczególnie dużo miejsca autorka poświęca roli liderów w procesie budowania czy zmiany kultury firmy. Pracę – nad oddaną do rąk czytelników – książką dr Maria Mycielska kończyła już w czasie pandemii, jest to zatem materiał niezwykle aktualny, odnoszący się do najnowszych i jeszcze nie do końca dających się przewidzieć wyzwań osób kierujących organizacjami.

Stworzenie strategii biznesowej wiąże się z zaprojektowaniem kultury organizacyjnej, która umożliwi realizację tej strategii. Jak wiele zarządów zdaje sobie z tego sprawę? Zdecydowana większość. Ile świadomie wdraża właściwą kulturę? Wnioskując z badania firm z listy Fortune 500 – zdecydowana mniejszość. Książka Marii Mycielskiej w sposób uporządkowany i bogaty w przykłady z polskiego rynku tłumaczy, dlaczego potrzebujemy właściwej kultury do osiągnięcia sukcesu, jak zabrać się za tę zmianę i jak ją przeprowadzić. To abecadło nie tylko dla menedżerów i dyrektorów HR, to wiedza niezbędna wszystkim członkom zarządów.

MACIEJ HERMAN, Dyrektor Generalny Lotte Wedel

Z PRZEDMOWY DO KSIĄŻKI:

Dr Witold Jankowski, Prezes Zarządu ICAN Institute:

Nie ulega wątpliwości, że świat zmienił się w konsekwencji kryzysu wywołanego koronawirusem SARS-CoV-2. Niektóre zmiany są pozytywne, np. przyspieszenie cyfrowej transformacji – trend zauważalny już wcześniej. Inne są zdecydowanie niekorzystne, np. zachwianie łańcuchów dostaw, i wymagające przemyślenia na nowo naszego podejścia do globalizacji. Funkcjonowanie firm nie będzie już nigdy takie jak przed kryzysem, bowiem jedną z kluczowych zmian jest pojawienie się nowego środowiska pracy.

Nowe środowisko pracy to środowisko sieciowe, nasycone technologią, zmienne i elastyczne. Model pracy, który się wyłania na naszych oczach, jest oparty na koncepcji pracy hybrydowej: część zadań wykonujemy zdalnie, część w firmie. W jakich proporcjach? To jeden z tych problemów, nad którymi należy się pochylić. Tym, co pozostaje niezmienne, jest ogólna idea, że każda firma jest pewnym rozwiązaniem pozwalającym wielu ludziom realizować wspólne cele i zadania.

Nowoczesna korporacja powstała jako instytucja, która daje możliwość specjalizacji i podziału pracy. Ta właśnie idea, o jakiej pisał Adam Smith, wyzwoliła olbrzymi wzrost produktywności, który pozwolił nam stworzyć współczesną cywilizację – wysłać ludzi w kosmos, zmniejszyć głód, przedłużyć życie i poprawić jego jakość na skalę uprzednio niewyobrażalną. Dzisiejszy kryzys tego fundamentalnie nie zmieni, nawet jeśli martwić mogą obecne zawirowania.

Jeśli firma jest formą organizacji i podziału pracy, to w jaki sposób koordynuje i harmonizuje działania różnych ludzi? Robi to, stosując trzy mechanizmy koordynacji. Pierwszym z nich jest hierarchia. Hierarchia przypomina nieco gospodarkę planową (niektórzy z czytelników mogą ją jeszcze pamiętać), gdzie jedni ludzie mówią innym, co mają robić. W ramach tego mechanizmu menedżer wydaje podwładnym polecenia, może ich awansować lub zwolnić. Autorytatywnie i licząc się wyłącznie ze swoim zdaniem. Jak wiemy, gospodarka planowa napotkała na bariery rozwoju, a hierarchiczny sposób zarządzania ma wiele wad. Każdy szczebel w hierarchii kosztuje i „zjada” zasoby, zwalnia przepływ informacji i procesy decyzyjne. Nic więc dziwnego, że od kilku dekad obserwujemy trend spłaszczania hierarchii i przekazywania uprawnień w dół organizacji, czyli zmniejszania roli hierarchii organizacyjnej. Mimo to dla wielu organizacji jakaś forma struktury organizacyjnej i hierarchia pozostają istotnymi elementami jej funkcjonowania.

Drugim mechanizmem koordynacji zachowań i aktywności pracowników jest strategia. Zamiast na bieżąco ustalać zadania i przekazywać je jako polecenia w ramach hierarchicznie zorganizowanej zależności służbowej, strategia wyznacza kierunki i cele, które organizacja pragnie osiągnąć. Na tej podstawie cele są kaskadowane w dół w formie celów szczątkowych tzw. KPI. Problem polega na tym, że w szybkim świecie musimy częściej aktualizować naszą strategię. Ale co wtedy stanie się ze starymi KPI? Czy będziemy także je ciągle aktualizować? Jak wiele czasu to zajmie? Czy dbanie o aktualizacje KPI nie wpłynie na bieżącą pracę? Oczywiście, istnieją bardziej elastyczne metody ustalania celów, takie jak OKR czy FAST, ale w bardzo szybkim i niepewnym świecie nie wystarczają jako mechanizmy koordynacji.

Trzecim narzędziem koordynacji jest kultura organizacyjna, która określa zestaw wartości i pożądanych zachowań. Jeśli wszyscy znamy cel i misję oraz wiemy, co i dlaczego robimy, to nie musimy czekać na dyspozycje przełożonych czy aktualizację KPI. Po prostu wiemy, co robić i wiemy, jakie działania są właściwe. Kultura organizacyjna tworzy środowisko lub klimat do działania, który określa, czy nasza organizacja będzie dysponować dużą, wewnętrzną energią nakierowaną na współpracę, czy też będzie to środowisko, które generuje złe emocje i prowadzi do braku zaangażowania.

Wysoki poziom pozytywnej energii i zaangażowania jest kluczowy w dzisiejszym świecie. Większość firm w warunkach pandemii stoi przed wyzwaniem związanym nie tylko z przetrwaniem, ale także transformacją. Wygrywają organizacje innowacyjne i zdeterminowane. Ale czy w toksycznej kulturze organizacyjnej możemy liczyć na nowe pomysły pracowników i chęć ich wdrożenia? Jeszcze przed kryzysem badania zaangażowania pracowników pokazywały jego szokująco niski poziom. Nie jest więc to kwestia dbania o samopoczucie zatrudnionych, ale walka o naszą pozycję konkurencyjną i zdolność do wygrywania.

Bez odpowiedniej kultury organizacyjnej nie możemy budować organizacji, która mogłaby stale się zmieniać i wyprzedzać konkurencję. Ale jaka jest dokładanie nasza obecna kultura organizacyjna? Czy będzie strategicznym wyróżnikiem, który pozwoli nam lepiej odnaleźć się w tej trudnej grze rynkowej, czy też będzie barierą, która to utrudni lub uniemożliwi?

Dlatego w dzisiejszym środowisku biznesowym diagnoza kultury obecnej jest niezbędnym punktem wyjścia. Ale sama diagnostyka nie wystarczy – musimy zmapować obszary braków, a następnie zaprojektować proces zmian. Nowa, lepsza kultura nie pojawi się jednak samoistnie. Jej zmiana to program konkretnych działań, w których kluczową rolę pełnią liderzy.

Jak zdiagnozować obowiązującą kulturę, a następnie zmienić ją w pożądanym kierunku, stanowi właśnie przedmiot książki dr Marii Mycielskiej. Autorka jest wiodącym ekspertem ICAN Institute, który z sukcesem zrealizował wiele projektów diagnozowania i modelowania kultury organizacyjnej. Jej książka to kompendium wiedzy opracowane przez praktyka dla praktyków, podane konkretnym i nakierowanym na działanie językiem. Autorka omawia nie tylko proces, ale także wiele przykładów firm działających w Polsce, które podjęły się z sukcesem tego zadania.
Polecam więc Praktyczny przewodnik zarządzania kulturą firmy nie tylko działom HR, ale przede wszystkim prezesom i członkom zarządów firm, którym zależy, by wygrywać w tych niespokojnych czasach.

Każda organizacja posiada jakąś kulturę. Może ona być niesamowitym wsparciem lub… nieprzyjemnym balastem. Tę książkę zdecydowanie polecam wszystkim chcącym budować firmy, w których kultura jest faktycznym aktywem, wspiera realizację celów organizacji, a pracującym daje olbrzymią satysfakcję i wiele powodów do dumy.
GRZEGORZ KUCZYŃSKI, Managing Partner, CEO Unity Group