Zetki chcą w pracy stabilności i … autorytetów.

Zetki chcą w pracy stabilności i … autorytetów

Choć praca sama w sobie nie jest celem dla młodych pokoleń, to ich stosunek do kariery i miejsca pracy ulega transformacji. Według właśnie opublikowanego przez PwC, Well.HR i Absolvent Consulting raportu wbrew obiegowym opiniom najmłodsze pokolenie wchodzące na rynek pracy – jak podkreśla Joanna Kotzian, założycielka Well.HR, lubią różnorodne wiekowo organizacje, bo mają świadomość, że mogą się wiele nauczyć od bardziej doświadczonych kolegów. Inaczej niż ich starsi koledzy z pokolenia Y, Zetki zaczęły cenić poczucie bezpieczeństwa i stabilne zatrudnienie, planują też na dłużej związać się z wybranym pracodawcą.

Co to oznacza dla pracodawców i liderów w organizacjach, jak wpłynie na rynek pracy i skuteczność rekrutacji talentów zapytaliśmy naszych ekspertów.

Pojawia się zgoda na pracę nie zgodną z pasją

Jeszcze rok temu dla najmłodszego pokolenia, czyli pokolenia Zet (<25 lat) najważniejsze w miejscu pracy było wynagrodzenie, docenienie i atmosfera. Dzisiaj młodzi szukają bezpieczeństwa, rozglądają się za umową o pracę. Okoliczności wywołane przez pandemię zatrzymały plany i marzenia młodego pokolenia. Zmusiły kandydatów do weryfikacji oczekiwań. Młodzi nadal chcą się uczyć i zdobywać doświadczenie, ale pojawia się skłonność i otwartość na pracę nie zgodną z pasją. Dlaczego?

Bo praca ma dać poczucie bezpieczeństwa i możliwość zarobku. Wysoki odsetek wskazań na work life balance może oznaczać też rozgraniczenie pracy od pasji, nie tylko zachowanie równowagi. Praca to praca, a pasja to pasja. Zetki to bardziej pragmatyczne pokolenie od millenialsów.

Pokolenie Zet szuka liderów, od których będą mogli się uczyć i którzy stworzą dobrą atmosferę w organizacji. 67% procent badanach przez PwC woli szefa, który jest autorytetem, niż kumplem. Najmłodsi pracownicy oczekują równego i uczciwego traktowania, stąd oczekiwania transparentności od pracodawców w określaniu wynagrodzeń i zasad współpracy.

Wybierając pracodawców sprawdzają nie tylko opinie znajomych, ale też szukają informacji o potencjalnych przełożonych. Już dwa lata temu uprzedzałam i przygotowywałam menedżerów do tego, że młodzi będą sprawdzać ich profile i aktywności w social media. Personal branding menedżerów, ich zaangażowanie w dialog w mediach społecznościowych będzie miał wielka moc przyciągania (lub nie) do organizacji. Po moich prelekcjach o tzw. boss brandingu to właśnie studenci mnie pytają, skoro menedżerowie wiedzą, że my jesteśmy w social media, to czemu tu z nami nie rozmawiają? Młodzi chcą skracania dystansu, oczekują większej dostępności od swoich przyszłych szefów.

Paulina Mazur, Employer Branding Ekspert, Członkini Rady Programowej Dream Employer

Znacząca i wielowymiarowa rola lidera

Nowe pokolenia na rynku pracy, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, będą weryfikować wiarygodność i autentyczność pracodawców, ich wartości, kulturę i wizerunek. To stawia pracodawcom ogromne wyzwanie organizacyjne i komunikacyjne.

Największe wyzwania jednak mają przed sobą liderzy. Jeden z najistotniejszych według mnie wyników tego badania pokazuje jak bardzo młodym pokoleniom zależy na liderach autorytetach i wzorcach. Czasy szefów nominowanych „przez zasiedzenie” w firmie będą odchodzić do biznesowego lamusa. Młodzi potrzebują liderów, którzy będą dla nich przykładem, inspiracją, wzorem do naśladowania. Lider ma być nauczycielem, za którym będą chcieli pójść i w którym będą widzieć wartość. Patrząc na pozostałe, wysoko ocenione wyniki jak przyjazna atmosfera, rozwój, poczucie wpływu i sensu wykonywanej pracy, ciekawe zadania, transparentność wynagrodzeń – na te wszystkie elementy ogromny wpływ może mieć lider. To pokazuje jak znacząca i wielowymiarowa staje się rola lidera i jak bardzo organizacje powinny zadbać o jakość zarządzania. Dobry lider to najlepszy employer branding.

Głos pracowników nigdy wcześniej nie był tak mocny jak w obecnych czasach. Stoją za tym media społecznościowe, otwarta, publiczna komunikacja. Nic nie da się ukryć i zamieść pod dywan – o tym też bardzo wyraźnie dają nam do zrozumienia młodzi ludzie w przygotowanym raporcie.

Karolina Karwowska, Employee Experience Ekspert, Członkini Rady Programowej Dream Employer

Kultura organizacyjna oparta na dobrych relacjach

W minionych latach mieliśmy do czynienia z istotną zmianą – rynek pracodawcy oddał pola pracownikom. W czasie pandemii koronawirusa pojawiły się jednak głosy, iż ze względu na spodziewane problemy wielu firm, dojdzie do zwolnień na dużą skalę, więc popyt na pracę mocno wzrośnie. To zaś sprawi, że szefowie firm znów będą dyktować warunki zatrudnienia. Niezależnie od tego, jak potoczą się losy większości pracodawców – bo faktycznych, dalekosiężnych konsekwencji pandemii jeszcze nie znamy –  każda dojrzała organizacja powinna dobrze rozpoznawać profil młodych ludzi, wchodzących właśnie na rynek pracy. To ważne z kilku powodów.

Po pierwsze, perspektywicznie myślący liderzy firm, łatwo nie redukują potencjału własnego biznesu. A o sile firmy w dużej mierze decydują właśnie ludzie. To istotny kapitał każdej organizacji, zatem dojrzały lider zrobi wszystko, aby utrzymać pracowników.

Po drugie, nawet jeśli za chwilę nastąpi tąpnięcie na rynku zmuszające firmy do oszczędności i redukcji zatrudnienia, to z czasem koniunktura się poprawi – a zasoby trzeba będzie odbudować.

Po trzecie wreszcie – podobnie jak w minionych latach, o talenty na rynku pracy wcale nie będzie łatwo. Najlepsi, czyli zdolni, szybko nabierający doświadczeń i ambitni, będą niezależnie od koniunktury na celowniku wielu firm. O nich zawsze będzie się toczyć walka, a wysokość wynagrodzenia wcale nie musi być kluczowym czynnikiem wyboru pracodawcy. To oznacza, że świadomy swej roli lider musi wiedzieć, czego oczekują od pracodawcy ludzie właśnie rozpoczynający swoje zawodowe życie.

Badanie PwC potwierdza, że nie tylko wynagrodzenie i forma zatrudnienia determinują wybór pracodawcy. Dla dwóch trzecich (67 proc. wskazań) bardzo istotna jest możliwość nieustannego uczenia się i rozwoju. Dlatego tak często oczekują od przełożonych, że będą autentycznymi liderami i wzorem do naśladowania. Nie chcą mieć ich za „kumpli”. To tradycyjna relacja „mentor – uczeń”, którą jakiś czas temu masowo porzucano w organizacjach, choć dawniej była standardem. Teraz widać, że młodzi potrzebują swoich „mistrzów”. Równie istotne dla młodych pokoleń, co odnotowuje się już od pewnego czasu, jest atmosfera w pracy oraz towarzyszące firmie wartości. Co to oznacza w praktyce? Ważne wyzwanie dla liderów firm. Znaczna część młodych objętych badaniem (43,2 proc.) wskazała poczucie sensu wykonywanej pracy jako jedno z pięciu najważniejszych źródeł zadowolenia z pracy. Jeszcze częściej wskazywano – jako kluczowy bodziec – przyjazną  atmosferę (50 proc.).

Zarządy firm powinny zatem budować dobrą kulturę organizacyjną, stawiając zwłaszcza na relacje wewnątrz organizacji, oparte na szczerym dialogu między przełożonymi a pracownikami. Co ciekawe, zwykle najważniejsza okazuje się jakość relacji między pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym, czyli menedżerem średniego szczebla. Istotne jest wzajemne zrozumienie potrzeb oraz szczerość intencji – podobnie jak w przypadku wartości towarzyszących firmie. To, co wpisane jest w DNA organizacji, jej misję i wizję, nie może pozostawać pustym frazesem, czymś spisanym i niekoniecznie egzekwowanym. Na tym polega autentyczność marki pracodawcy, do której fundamentów zalicza się transparentność działania firmy. Młodym szczególnie zależy, aby ich praca miała sens, a bez autentyczności w tym, czym dany biznes się zajmuje, może to być nieosiągalne. Innymi słowy, chodzi o pewną wartość dodaną, która towarzyszy celom biznesowym. Dzięki temu młody pracownik nie tylko zyskuje zatrudnienie, lecz coś znacznie istotniejszego – poczucie sensu wykonywanej pracy oraz uczestnictwa w czymś ważnym. To zaś buduje więzi i lojalność, rzecz dla każdego pracodawcy bezcenną.

Monika Domańska, partner zarządzający w agencji Made in PR, Członkini Rady Programowej Dream Employer

Pokolenie Z, czyli to które  – w moim odczuciu – urodziło się już z założonym kontem na facebooku i wifi niemalże w pępowinie. Dzięki temu technologia od najmłodszych lat jest stałym bywalcem w ich codziennym życiu. Zawdzięczają temu dużo większą łatwość w przyswajaniu nowych umiejętności, a także z ciekawością poznają i szybko implementują nowe aplikacje. W social mediach poruszają się zupełnie intuicyjnie i naturalnie. Ich przyzwyczajenie do szybkiej reakcji na czyjąś aktywność w internecie przekłada się na potrzebę feedbacku ze strony innych ludzi. To właśnie dlatego oczekują informacji zwrotnej dotyczącej ich działania i zupełnie naturalna jest dla nich kultura feedbacku w świecie realnym i w sytuacjach zawodowych. Środowisko pracy, w którym tej kultury nie ma jest dla nich bardzo rozczarowujące.

Podczas przeprowadzanych przeze mnie procesów rekrutacji przedstawiciele tego pokolenia, zawsze zwracają szczególną uwagę i pytają o managera, dla którego mieliby pracować. Mają niski poziom tolerancji na niekompetencje swoich przełożonych. Oczekują szefa, który będzie przyjacielski, otwarty, będzie dzielił się wiedzą i doświadczeniem – ale też takiego, którego będą darzyć ogromnym zaufaniem i szacunkiem. Jednoznacznie deklarują, że ciekawe projekty, atmosfera w pracy, elastyczne jej godziny i możliwość pracy zdalnej to dla nich must have atrakcyjnej oferty. Trzeba jednak obiektywnie ocenić, że ich oczekiwania wobec przyszłych pracodawców via umiejętności i brak doświadczenia są nie do końca dobrze dopasowane i czasem w mojej opinii zbyt wygórowane.

Z dużą jednak ciekawością obserwuję pokolenie Z. Ich dużą otwartość, kreatywność i chęć współpracy w zespołach różnorodnych płciowo i wiekowo. Wykazują dużą cierpliwość przy dzieleniu się wiedzą w zakresie technologii ze starszymi kolegami, jednocześnie chętnie czerpiąc z ich doświadczenia w innych obszarach.

Era pandemii, jest dla nich niewątpliwie dużą szansą na zabłyśnięcie. Przede wszystkim kompetencjami mocno opartymi na umiejętnościach adaptacyjnych do szybko zmieniających się warunków. Jestem przekonana, że jeśli tylko rozpoczną swoją zawodową drogę w organizacji, w której otrzymają przestrzeń do rozwoju, to wykorzystają ją na 100%. Tam gdzie nie będzie miejsca na nudę, szybko się odnajdą i z czasem będą stanowić główny filar tej organizacji.

Paulina Podolska, CEO EnterRoom

Raport Młodzi Polacy na rynkupracyw “nowejnormalności” można pobrać na stronie PwC. Czytaj więcej